【洞察】弱竞争力PM的五大导因-政不正发表时间：2019-01-08 10:42 N多人问：“老徐，何为狼性？” 老徐：“一种在危机下敏锐敏捷互吼也一起吃肉的文化。” 哲学型PM问：“《道德经》说’太上，不知有之’，是否只有很少人能到达？最坏辱之，是不是每个管理者都不能犯呢？” 老徐：“人人都能在局部领导行为做到太上。但一定注意不要瞎修炼’辱之’，有些事你必须直面战斗。如同无为而治，是无不为后自信下的无为。如项目绩效都没了，会导致公司绩效弱化，个人竞争力下降，温饱就出现问题，一下从马斯洛高层掉到最低层的时候。就开启了35岁转折之旅……” 同样问题，阅读不同，An亦不同。何为对策？ An：PM，为政，正也！ 完人型PM有五正：正理论、正思维、正业、正行动（含正言）、正气 弱竞争力PM的五大导因对应之：理论弱、何为对、错入行、自恋、树歪风 本文聊下弱竞争力的PM导因是什么？ 温馨提醒：阅读此文需10分钟。多有得罪喜碎片化和看美女的...... 导因1:情绪型PM 表现：行动无理论支撑，做事仅靠热情，行动靠随性，沟通靠吼叫, 吵个架都“理论口吃”。一旦被否定，会心生抱怨再滚雪球，这人就毁了一半。 药方：提升理论修炼（企业/跟人都需要）。 案例：
场景：PM吵架这样吵的？- 吵个架都“理论口吃” 冲突甲：“风险这么多怎么办？” 冲突乙：“凉拌” 冲突丙：“你操心啥？水来土掩。” 冲突丁：“先干吧！啰啰嗦嗦，考个PMP，就自认为了不起。那你说，怎么办？你赶承诺把风险损失降低50%，我就服你。我就找你说的问道兴业报名。” 而PM吵架也应该这样吵？ 冲突甲：“我建议用WBS 100%原则风险核对单。” 冲突乙：“我建议用RBS（risk）去指导风险核对单。” 冲突丙：“从风险分类角度，可从时间维度项目生命周期去分类，从空间维度可以用WBS、和RBS分类。从识别风险角度来看风险核对单的目的，我建议从WBS或RBS（含整体风险）结合使用，避免公司项目老救火。” 冲突丁：“从公司类似项目损失来看，因风险管理不良带来的损失近12%。简单统计，公司近2年类似投入成本是10个亿，按此比例大概风险损失是1.2亿。我建议是否可以提交绩效承诺，如果我们项目能按你们方法，把风险损失控制到1%，即使0.1亿的损失，我们可以申请节省约10%左右的项目实践奖申请给到CEO。” 总结：我曾聊《PMBOK学习五大阶梯》：
鉴于实际，PM能做到“C. 从管理思维看PMBOK”就非常厉害了。没有革命的理论，就没有革命的实践。无理论支持，就形成一个个苦劳型、抱怨型、冲突面前理论口吃的情绪型PM，隐形成本浪费巨大。 导因2:情感型PM 症结：和稀泥 表现：情比天大其他都浮云；喜情感按摩、小团队、于心不忍不直面问题、面子为精神纲领、弱绩效导向。 药方：修成就思维，树立大局观，绩效为导向 案例：
场景：甲乙丙丁等与PM聚餐 甲乙丙丁等：“天天加班，没有加班费；工作量太大鸭梨山大啊！看不惯某领导说话的方式；连这么好说话的PM天天被某领导训；好像某某与某某某……” PM：“是啊！我也感同身受啊。还好，遇到你们这帮兄弟支持我啊！找到工作我就溜了 。” 其实这个情景应该这样演绎： 甲乙丙丁等：“以上哪些话……” PM：“来，先喝酒。人生’失意’须尽欢，莫使金樽空对月。但我们既要手沾泥土也要仰望天空。我们先不聊why，可以先聊具体事情的what吗？” PM：“是，大家都辛苦了，尤其小甲团队。就事论事，what是系统端到端某服务器延迟导致后续系统联调延误，同期也发生硬件与软件兼容系统性问题，对吧？” 甲：“对” PM：“现在看，你这个团队应该之前如何处理这个问题呢？” 甲：“风险识别未清晰，上次你推荐，我咨询了问道兴业老徐老师，发现我们的风险描述挂羊头卖狗肉了，只识别了事件未识别原因，导致对策错误，事件还是发生；硬件和软件联调应该提前公司做一个预联调机制，并确定联调硬件批次与现场之不同风险等……” PM：“这样看，加班情况更多是贵团队在管理技能不足的后果，对吧？当然，项目整个失败与我脱不了干系……” 甲：“你这样说，我就理解了，不抱怨加班费了。还好，公司未找我们要损失，几百万啊。哎，光手沾泥土也不行。怎么办？” PM：“还是找些实战派和正言型老师培训下，真刀实枪的大咖，也只有他们会直面项目问题，不留情面指正。来，干杯吧！乙呢？为我打抱不平甚至大庭广众难堪领导（因领导老批评PM），让人感知我们是小团队行为。之前我也认为我很委屈，但自己做了一段时间管理，才深刻认识领导不能只看我们的苦劳，没绩效对公司就是损失，同时，自我发现在上层管理有心无力，没有管理方法？” 乙：“是的，我就是江湖气太重，我也意识到这不好，适得其反，不能用江湖气替代义气（懂做人做事真正道理）。对了，你说的上层管理办法，有点意思，到底有哪些？” PM：“我也半桶水，找问道兴业报名，团队有优惠。” 总结：误解了无为而治，不是啥都不做，就瞎授权、乱表扬，它是“无不为而后无为”，需培育自我经验以形成综合判断力和决策能力，是自信之行为模式。误解了亲和型管理法，这种管理如果不善加目标控制，虽留下了面子但失去的绩效，得到了局部人心却失去了正气公平的氛围。 导因3:马仔型PM 症结：男怕入错行 表现：无组织意愿和组织能力；无学习动机和学习能力；只要干不死，就往死里干；无团队绩效，“苦劳”不被认可，就会团队精气神涣散；无向上管理能力和沟通能力；不懂“秀”。 药方：换岗位 案例：
场景： 发起人：“谁愿意带领这个重要项目？这个项目时间不重要，创新想法和方案更加重要，难度较大。” PM1:“我愿意，但我心里不喜欢去推动他人做事。” PM2:“我愿意，我怕做不好。” PM3:“……” 发起人相信无声胜有声，选择了PM3。一个月后？ 发起人：“项目情况怎么样？” PM3：“我们根据PMBOK的方法，建立了核心团队，我们不停在碰头研究。等搞好后向您沟通。” 三个月后？ 发起人：“怎么样？” PM3：“我们准备开启动会议了？” 发起人：“啊！我都没看到可行性，更别提项目章程了，那是一份连接发起组织和执行组织最重要纽带，PMP培训有提到的。另外，启动会议是项目非常重要的团建活动，准备怎么开？另外，简单说下想法？这个项目我不太在乎时间，但创新方案很重要。” PM3：“我们做了很多……，计划初步方案如下？” 在PM3唠唠叨叨中，发起人心理有个悲凉的声音：“儿戏，这是儿戏。” 良久，发起人感叹说：“我一定要找CEO汇报，推动公司培训负责人去主导下。组团去问道兴业报PMP培训班，他们老师经常提醒这些节点，共同的项目管理语言重要性，并如何管理高层的期望等。” 总结： 通才注定PM需“完人型”修炼，带领大家交付项目成果，更需其主动意愿去组织。 有管理艺术的承担高层给予的任务，是能力是责任。不要自以为是、自我设限。树立分解思维，树立适用实用指导思想，培育热心的心态去组织。 而组织交付需授权，下君者，用己之力；中君者，用人之能；上君者，用人之智。一步步修，从性格知识去识别和搭配骨干，用不同权力维度去影响训练骨干，交给骨干观察骨干放手骨干。授权忌讳“你去做，我相信你”之粗暴，以绩效为牵引、丑化说前头、交流要充分、授权看时机。 除愿意组织，从系统图去看取舍和轻重缓急非常重要。所谓大笔写大字，大人做大事，站得高才能看得远。配合理论知识控制管理节点和界面，就更完美些。 导因4:聪明型PM 症结：得>舍 表现：闪躲腾挪，同流合污认为“做多错多”不如打太极；抱怨作为通行证；看谁都是傻子，初级PMP（拍马屁）； 药方：把自己变傻，舍>得 案例：
场景： 老板和客户对项目极大不满意。发起人James尴尬了。 PM1：“James，我这段时间家里有事，项目的事情我可能无法跟上了，抱歉啊！换个人吧。” PM2：“James，身体不行了，我要休息下。” PM3：“James……” 总结： 在人比鬼精的时代。高层心里跟明镜似的，不可自以为是。尤其成就导向（目标管理）的领导层，先绩效再苦劳，关键是你还没有苦劳。假如聪明型PM碰到“冷血冷静型高层”，赶快跳槽吧！到能忽悠的地方去继续忽悠，否则你会被高层所转，还无所获。对这种高层来说，评判很简单 - 绩效呢？东西呢？那是所有公司生存之根本。 导因5:No素质型PM 症结：不做ren事 表现：瞒天过海（撒谎）、传播抱怨、搬弄是非、落井下石、内心阴暗，高级PMP（拍马屁）； 药方：没得救。 案例：
场景：看小说 总结：都不容易，吃饭就吃饭，睡觉就睡觉，该干啥干啥。各神归位，才会和谐共处。No素质型人要找No素质型人PK，No素质型人千万不要找素质型人PK，过犹不及适得其反，有个词是“被逼的”，不要没事去欺负老实人，老实人也要注意“宁直面君子，不得罪小人”。和谐社会，共同维护，多做ren事，良性竞争。 总结 PM，做为21世纪黄金职业选手。不要用碎片信息做为吹牛的利器（老徐一直与碎片化文化作斗争，），不要用自己疯狂的青春去驴子磨圈，不要用35岁时光换得后半生卑微和底层。用理论武装自己、认清自己长处，各神归位该干啥干啥。不管干啥，不管能力如何，无正气你成功之路走不远，不正心，你能力越强，你的破坏性越大。 寒冬降至，春天不远，加油吧！PM们，项目管理水有点深（单项目-多项目-组织级项目），但可实实在在产生绩效，对个人生活、对工作绩效、对企业和社会…… N多人问：“老徐，培训一个真PM难度大吗？” “难。” “那怎么办？” “看下面二维码，先找问道兴业参加PMP培训，那是PM必须课，注意听课也听音（理念）。听说问道兴业计划推出系列课程，还有蓝血PM成长计划、PM人脉+、王牌PM等高端修炼课程。’”
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