【洞察】弱竞争力PM的五大导因-政不正

发表时间:2019-01-08 10:42


N多人问:老徐,何为狼性?”  

老徐:一种在危机下敏锐敏捷互吼也一起吃肉的文化。

哲学型PM问:《道德经》说太上,不知有之,是否只有很少人能到达?最坏辱之,是不是每个管理者都不能犯呢?

老徐:人人都能在局部领导行为做到太上。但一定注意不要瞎修炼辱之,有些事你必须直面战斗。如同无为而治,是无不为后自信下的无为。如项目绩效都没了,会导致公司绩效弱化,个人竞争力下降,温饱就出现问题,一下从马斯洛高层掉到最低层的时候。就开启了35岁转折之旅……”

同样问题,阅读不同,An亦不同。何为对策?

AnPM,为政,正也!

完人型PM有五正:正理论、正思维、正业、正行动(含正言)、正气

弱竞争力PM的五大导因对应之:理论弱、何为对、错入行、自恋、树歪风

本文聊下弱竞争力的PM导因是什么?


温馨提醒:阅读此文需10分钟。多有得罪喜碎片化和看美女的......


导因1:情绪型PM

  症结:做事无理论基础

表现:行动无理论支撑,做事仅靠热情,行动靠随性,沟通靠吼叫, 吵个架都“理论口吃”。一旦被否定,会心生抱怨再滚雪球,这人就毁了一半。

药方:提升理论修炼(企业/跟人都需要)。

案例:

    • 学完之后,问PMBOK学到啥?回答:“啥?想不起来了。”

    • 开kick off注意啥?回答:“啥,开就开,谁怕谁。做个漂亮PPT显摆项目内容就成。”  都不知kick off是一个重要的“团建活动” 和“连接发起人和管理层对项目期望展示”,还不要谈PM通过与会管理层人员借力打力去形成影响力参考权力等。为会而会,浪费时间和财力。

    • 学了PMBOK,体悟到哪些部分去管理上层期望?回答:“有吗?没注意。”

    • 如何做个预防性PM而不是马后炮型PM?回答: “PMBOK没有提到吧?”

    • 如何利用WBS 100%管控自己项目避免遗漏,说出WBS10大用处?回答: “吹牛。”

    • 尽早让做事层面的人参与讨论和面对面理念?回答:“太麻烦了。”

场景:PM吵架这样吵的?- 吵个架都“理论口吃”

冲突甲:“风险这么多怎么办?”

冲突乙:“凉拌”

冲突丙:“你操心啥?水来土掩。”

冲突丁:“先干吧!啰啰嗦嗦,考个PMP,就自认为了不起。那你说,怎么办?你赶承诺把风险损失降低50%,我就服你。我就找你说的问道兴业报名。”

而PM吵架也应该这样吵?

冲突甲:“我建议用WBS 100%原则风险核对单。”

冲突乙:“我建议用RBS(risk)去指导风险核对单。”

冲突丙:“从风险分类角度,可从时间维度项目生命周期去分类,从空间维度可以用WBS、和RBS分类。从识别风险角度来看风险核对单的目的,我建议从WBS或RBS(含整体风险)结合使用,避免公司项目老救火。”

冲突丁:“从公司类似项目损失来看,因风险管理不良带来的损失近12%。简单统计,公司近2年类似投入成本是10个亿,按此比例大概风险损失是1.2亿。我建议是否可以提交绩效承诺,如果我们项目能按你们方法,把风险损失控制到1%,即使0.1亿的损失,我们可以申请节省约10%左右的项目实践奖申请给到CEO。”

总结:我曾聊《PMBOK学习五大阶梯》:

  1. 把PMBOK当成checklist,查漏补缺项目管理知识;

  2. 从时间维度看PMBOK,结合实际非常轻松划分自我项目的项目管理生命周期

  3. 从管理维度看PMBOK,在任何时点能结合实际状况,随心所欲调集所学理论去指导

  4. 把PMBOK正向管理理念融合骨髓,如双赢、面对面等

  5. 打通任督二脉(格物致知),形成自我管理思维体系认知,能无中生、自创管理

鉴于实际,PM能做到“C. 从管理思维看PMBOK”就非常厉害了。没有革命的理论,就没有革命的实践。无理论支持,就形成一个个苦劳型、抱怨型、冲突面前理论口吃的情绪型PM,隐形成本浪费巨大。


导因2:情感型PM

症结和稀泥

表现:情比天大其他都浮云;喜情感按摩、小团队、于心不忍不直面问题、面子为精神纲领、弱绩效导向。

药方:修成就思维,树立大局观,绩效为导向

案例

    • 对待抱怨,不直面问题,喜私下卿卿我我。重点放到了情绪按摩,抽情感大烟,陪同抱怨,而抱怨是弱者的鸦片,害人害己。处理步骤:“1问WHAT,2问还有其他吗?3问你自己建议对策呢?4你认为那个好?5你就去做吧!”

    • 你去做,你去做,我相信你 -把不想做的授权,授权原则Y=100-X,那个X需评估授权方能力后的缺陷指标,你需弥补。

    • 迟到、明显马屁、群氛围马屁、骨干混日子等,不及时指正,甚至同流合污。

场景:甲乙丙丁等与PM聚餐

甲乙丙丁等:“天天加班,没有加班费;工作量太大鸭梨山大啊!看不惯某领导说话的方式;连这么好说话的PM天天被某领导训;好像某某与某某某……”  PM:“是啊!我也感同身受啊。还好,遇到你们这帮兄弟支持我啊!找到工作我就溜了 。”

其实这个情景应该这样演绎:

甲乙丙丁等:“以上哪些话……”  

PM:“来,先喝酒。人生’失意’须尽欢,莫使金樽空对月。但我们既要手沾泥土也要仰望天空。我们先不聊why,可以先聊具体事情的what吗?”

PM:“是,大家都辛苦了,尤其小甲团队。就事论事,what是系统端到端某服务器延迟导致后续系统联调延误,同期也发生硬件与软件兼容系统性问题,对吧?”

甲:“对”

PM:“现在看,你这个团队应该之前如何处理这个问题呢?”

甲:“风险识别未清晰,上次你推荐,我咨询了问道兴业老徐老师,发现我们的风险描述挂羊头卖狗肉了,只识别了事件未识别原因,导致对策错误,事件还是发生;硬件和软件联调应该提前公司做一个预联调机制,并确定联调硬件批次与现场之不同风险等……”

PM:“这样看,加班情况更多是贵团队在管理技能不足的后果,对吧?当然,项目整个失败与我脱不了干系……”

甲:“你这样说,我就理解了,不抱怨加班费了。还好,公司未找我们要损失,几百万啊。哎,光手沾泥土也不行。怎么办?”

PM:“还是找些实战派和正言型老师培训下,真刀实枪的大咖,也只有他们会直面项目问题,不留情面指正。来,干杯吧!乙呢?为我打抱不平甚至大庭广众难堪领导(因领导老批评PM),让人感知我们是小团队行为。之前我也认为我很委屈,但自己做了一段时间管理,才深刻认识领导不能只看我们的苦劳,没绩效对公司就是损失,同时,自我发现在上层管理有心无力,没有管理方法?”

乙:“是的,我就是江湖气太重,我也意识到这不好,适得其反,不能用江湖气替代义气(懂做人做事真正道理)。对了,你说的上层管理办法,有点意思,到底有哪些?”

PM:“我也半桶水,找问道兴业报名,团队有优惠。”    

总结:误解了无为而治,不是啥都不做,就瞎授权、乱表扬,它是“无不为而后无为”,需培育自我经验以形成综合判断力和决策能力,是自信之行为模式。误解了亲和型管理法,这种管理如果不善加目标控制,虽留下了面子但失去的绩效,得到了局部人心却失去了正气公平的氛围。

导因3:马仔型PM

症结:男怕入错行

表现:无组织意愿和组织能力;无学习动机和学习能力;只要干不死,就往死里干;无团队绩效,“苦劳”不被认可,就会团队精气神涣散;无向上管理能力和沟通能力;不懂“秀”。

药方:换岗位

案例

    • 无系统思维就不能真正双赢

    • 无组织动机 - 就无组织行为 - 也无组织能力 - 更无组织之绩效

    • 无学习动机和学习能力,得过且过;

    • 无想法、少规划,更不要提创新了

    • 错误理解以身作则,啥事自己干,尽己之力。 不问青红皂白、不分轻重缓急、云里雾里任我行。只信任自己,不识别人才,不会识别人才,不懂教练技术,不知授权。

场景:

发起人:“谁愿意带领这个重要项目?这个项目时间不重要,创新想法和方案更加重要,难度较大。”

PM1:“我愿意,但我心里不喜欢去推动他人做事。”

PM2:“我愿意,我怕做不好。”

PM3:“……”

发起人相信无声胜有声,选择了PM3。一个月后?

发起人:“项目情况怎么样?”

PM3:“我们根据PMBOK的方法,建立了核心团队,我们不停在碰头研究。等搞好后向您沟通。”    

三个月后?

发起人:“怎么样?”

PM3:“我们准备开启动会议了?”

发起人:“啊!我都没看到可行性,更别提项目章程了,那是一份连接发起组织和执行组织最重要纽带,PMP培训有提到的。另外,启动会议是项目非常重要的团建活动,准备怎么开?另外,简单说下想法?这个项目我不太在乎时间,但创新方案很重要。”

PM3:“我们做了很多……,计划初步方案如下?”

在PM3唠唠叨叨中,发起人心理有个悲凉的声音:“儿戏,这是儿戏。”

良久,发起人感叹说:“我一定要找CEO汇报,推动公司培训负责人去主导下。组团去问道兴业报PMP培训班,他们老师经常提醒这些节点,共同的项目管理语言重要性,并如何管理高层的期望等。”

总结:

通才注定PM需“完人型”修炼,带领大家交付项目成果,更需其主动意愿去组织。  

有管理艺术的承担高层给予的任务,是能力是责任。不要自以为是、自我设限。树立分解思维,树立适用实用指导思想,培育热心的心态去组织。  

而组织交付需授权,下君者,用己之力;中君者,用人之能;上君者,用人之智。一步步修,从性格知识去识别和搭配骨干,用不同权力维度去影响训练骨干,交给骨干观察骨干放手骨干。授权忌讳“你去做,我相信你”之粗暴,以绩效为牵引、丑化说前头、交流要充分、授权看时机。

除愿意组织,从系统图去看取舍和轻重缓急非常重要。所谓大笔写大字,大人做大事,站得高才能看得远。配合理论知识控制管理节点和界面,就更完美些。


导因4:聪明型PM

症结:得>舍

表现:闪躲腾挪,同流合污认为“做多错多”不如打太极;抱怨作为通行证;看谁都是傻子,初级PMP(拍马屁);

药方:把自己变傻,舍>得

案例:

    • 只管高层期望,不管成员死活。以为能樯橹灰飞烟灭,掌控于手

    • 做多错多,遇事先躲,困难隐身。成绩自己领取,惩罚让人担当,重活锻炼他人

    • 说得轻松,爱走捷径。做事半天不落地,无可交付成果

    • 爱中途摆刀,小聪明,撒点小谎

    • 以厚黑学行于人际,把见风使舵为技能

场景:

老板和客户对项目极大不满意。发起人James尴尬了。

PM1:“James,我这段时间家里有事,项目的事情我可能无法跟上了,抱歉啊!换个人吧。”

PM2:“James,身体不行了,我要休息下。”

PM3:“James……”

总结:

在人比鬼精的时代。高层心里跟明镜似的,不可自以为是。尤其成就导向(目标管理)的领导层,先绩效再苦劳,关键是你还没有苦劳。假如聪明型PM碰到“冷血冷静型高层”,赶快跳槽吧!到能忽悠的地方去继续忽悠,否则你会被高层所转,还无所获。对这种高层来说,评判很简单 - 绩效呢?东西呢?那是所有公司生存之根本。


导因5:No素质型PM

症结:不做ren事

表现:瞒天过海(撒谎)、传播抱怨、搬弄是非、落井下石、内心阴暗,高级PMP(拍马屁);

药方:没得救。

案例

    • 是团队负能量的播种机;是抱怨是非的传播机

    • 一颗老鼠屎坏了一锅粥,一个正向精气神的团队被涣散

    • 不爽,拉个小团队对干起来

    • 往往被No素质型的人利用,成为沆瀣一气。如派驻某人加入竞争对手微信群,恰好碰到对手自己的蛋有缝隙,会引导性发言巧妙传播负面,聚合“聪明型情绪型情感型”小朋友,挖个小墙角,热热闹闹搞革命。

场景:看小说

总结:都不容易,吃饭就吃饭,睡觉就睡觉,该干啥干啥。各神归位,才会和谐共处。No素质型人要找No素质型人PK,No素质型人千万不要找素质型人PK,过犹不及适得其反,有个词是“被逼的”,不要没事去欺负老实人,老实人也要注意“宁直面君子,不得罪小人”。和谐社会,共同维护,多做ren事,良性竞争。

总结

PM,做为21世纪黄金职业选手。不要用碎片信息做为吹牛的利器(老徐一直与碎片化文化作斗争,),不要用自己疯狂的青春去驴子磨圈,不要用35岁时光换得后半生卑微和底层。用理论武装自己、认清自己长处,各神归位该干啥干啥。不管干啥,不管能力如何,无正气你成功之路走不远,不正心,你能力越强,你的破坏性越大。

寒冬降至,春天不远,加油吧!PM们,项目管理水有点深(单项目-多项目-组织级项目),但可实实在在产生绩效,对个人生活、对工作绩效、对企业和社会……

N多人问:“老徐,培训一个真PM难度大吗?”  

“难。”

“那怎么办?”

“看下面二维码,先找问道兴业参加PMP培训,那是PM必须课,注意听课也听音(理念)。听说问道兴业计划推出系列课程,还有蓝血PM成长计划、PM人脉+、王牌PM等高端修炼课程。’”






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